Führen im agilen Kontext: Alternative Führungsrollen, Transparenz und Sicherstellung arbeitsrechtlicher Compliance

Ein Beitrag von Annabel Lehnen und Prof. Dr. Armin Trost

Das Thema

Viele insbesondere traditionell geführte Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit der Frage, ob und wie sie sich durch organisationskulturelle und digitale Transformation zukunftsfähig machen müssen. Bevor sie sich für ein bestimmtes Konzept entscheiden, ist es aber von großer Wichtigkeit, die Voraussetzungen für eine solche Transformation zu kreieren, zumal die Umsetzung der Transformation typischerweise nicht nur digital, sondern auch durch neue Personalstrategien erfolgt. Diesen Voraussetzungen, aber auch strategischen Überlegungen widmet sich die Beitragsreihe der Autoren im #EFAR sowohl aus personalwirtschaftlicher als auch arbeitsrechtlicher Sicht.

Nachdem im ersten Teil der Beitragsreihe die strategische Entscheidung und gleichzeitig auch die arbeitsrechtlich relevante unternehmerische Entscheidung als Herzstück einer solchen Transformation im Mittelpunkt stand, folgten im Anschluss Hinweise zu strukturellen Überlegungen.

Dieser Beitrag gibt erweitert den Blick auf das Zusammenspiel von einem neuen Führungsverständnis im agilen Kontext aus personalstrategischer Sicht (Teil 1) bei gleichzeitigem notwendigen Erhalt der traditionellen arbeitsrechtlichen Weisungsrechte (Teil 2).

Teil 1

Ein neues Führungsverständnis

Mit zunehmender Agilisierung der Arbeitswelt geht ein sich änderndes Führungsverständnis einher. Vernetzte Teams in agilen Settings sind mit hoher Unsicherheit in Bezug auf die Ergebnisse und die Wege dorthin konfrontiert (geringe Ergebnis- und Prozesssicherheit). Zugleich sind es meist die Geführten, die ein tieferes fachliches Verständnis ihrer Materie mitbringen. Vor diesem Hintergrund hat es sich in den vergangenen Jahren herumgesprochen, dass ein autoritärer Führungsstil eher dysfunktional zu sein scheint. Eine Führungskraft ist in modernen, auf Innovation ausgerichteten Arbeitswelten schlichtweg nicht in der Lage, auf alle Fragen Antworten und auf alle Probleme Lösungen zu liefern. Es sei denn, bei dieser Führungskraft würde es sich um ein Genie handeln.

Führungsrollen

Daher haben sich in den vergangenen Jahren alternative Führungsrollen herausgebildet. Zu nennen wären hier in erster Linie partnerschaftliche Führung und Coaching. Partnerschaftliche Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft die Verantwortung mit den Geführten teilt. Sie versucht, auf moderierende Weise gemeinsam mit den Geführten Antworten und Lösungen zu entwickelt. Das „Wir“ und das „Uns“ ist wichtiger als, was die Führungskraft (das „Ich“) will. Coaching bedeutet hingegen, die Verantwortung soweit es geht bei den Geführten zu belassen. Ein Coach führt durch Fragen. „Was schlagen Sie vor?“, „Worin besteht Ihre Unsicherheit?“, „Wie wollen Sie damit umgehen?“. Insgesamt geht es nicht um ein Weniger an Führung, sondern um alternative Rollenverständnisse. Coaching stellt dabei für manche Führungskräfte und für die Geführten eine herausfordernde Aufgabe dar. Führungskräfte bedienen meist einen Mix an Führungsrollen, der sich je nach Situation anpasst.

Klarheit in der Führung

Je nach Führungssituation mag es einen idealen Mix an Führungsrollen geben. Manchmal braucht es mehr Coaching, manchmal mehr partnerschaftliche Führung und manchmal ist der „Boss“ gefragt, der die Verantwortung an sich reißt und einsame Entscheidungen fällt. Gute Führungskräfte sind sich ihrer Führungssituation gewahr und wissen, welche Rolle sie wann einnehmen. Am Ende geht es um die entscheidende Frage, wie sie als Führungskraft wirken wollen. Dabei ist es entscheidend, dass sich auch die Geführten der Führungsrolle ihrer Führungskraft bewusst sind. Alles andere führt zu Frustration und Missverständnissen. Es ist nicht gut, wenn etwa Geführte einen autoritären Boss erwarten, die Führungskraft aber partnerschaftliche Führung verfolgt. Ebenso ist es von Nachteil, wenn die Geführten Verantwortung übernehmen wollen, Coaching erwarten, die Führungskraft aber autoritär regiert. Am Ende liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, das eigene Rollenverständnis zu klären und gegenüber den Geführten zu vermitteln.

Teil 2

Führung mit Blick auf die arbeitsrechtliche Compliance

Bei einer Zunahme von selbstbestimmtem Arbeiten in flacheren Hierarchien und bei weniger direktiver Führung und mehr Coaching mit dem Ziel der eigenverantwortlichen Weiterentwicklung von Themen muss arbeitsrechtlich klar sein:

Das einem Arbeitsverhältnis immanente arbeitgeberseitige disziplinarische Weisungsrecht gem. § 106 GewO sollte trotz allem gewünschten Freiraum im agilen Kontext anders als bei Freelancern gem. § 611 a BGB weiter als probates Mittel zur Einhaltung der Gesetze und des Arbeitsvertrages angewendet werden. § 611 a BGB definiert, dass durch den Arbeitsvertrag der Arbeitnehmer im Dienste eines anderen zur Leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit verpflichtet ist und das Weisungsrecht Inhalt, Durchführung, Zeit und Ort der Tätigkeit betreffen kann.

Die Führungskraft als Schaltstelle zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitenden hat daher mit Hilfe der ihr zustehenden Weisungsbefugnis sicherzustellen, dass zwingende Gesetze auch bei viel Verantwortung auf Seiten der Geführten eingehalten werden müssen. Dies gilt insbesondere in Bezug auf

• Arbeitszeitvorgaben gem. ArbZG/Betriebsvereinbarungen/ ggf. anwendbaren Tarifverträgen sowie im Rahmen von Vertrauensarbeitszeitmodellen
• Die Einhaltung der Arbeitssicherheitsgesetze
• Die Sicherstellung, dass keine unerlaubten Nebentätigkeiten und keine Verstöße gegen das vertragliche Wettbewerbsverbot erfolgen
• Die Einhaltung der Datenschutzvorgaben
• Die Einhaltung des zwingenden BUrlG
• Die Vermeidung von AGG-Verstößen und anderen zwischenmenschlichen Konflikten
• Die Vornahme disziplinarischer Anweisungen

Hinzu kommen auch andere relevante Interessen des Arbeitgebers wie

• Die Erfüllung des Arbeitsvertrages
• Die Optimierung von Leistungen, Vermeidung von Low-Performance
• Die ordnungsgemäße Vorbereitung von Kündigungsgründen nach dem KSchG, sofern eine Kündigung unvermeidbar ist und ggf. vorgeschaltete Abmahnungen

Prävention von Gesetzesverstößen und Konflikten

Hat die disziplinarische Führungskraft aufgrund der agilen Arbeitsorganisation keinen hinreichenden Einblick mehr in das Handeln der Einzelnen und die Abläufe bei der Zusammenarbeit innerhalb der jeweiligen Teams, sondern nur noch der jeweilige Fachvorgesetzte (sog. Auseinanderfallen von disziplinarischer und fachlicher Weisungsbefugnis in der Matrix), können arbeitsrechtliche Sackgassen bis hin zu strafbewehrten Compliance Verstößen zum Nachteil des Arbeitgebers entstehen.

Wenn z. B. im Einzelfall Mitarbeiter „rund um die Uhr“ ohne Einhaltung der gesetzlich vorgegebenen 11-stündigen Ruhepause arbeiten oder parallel zu ihrer Tätigkeit für den Arbeitgeber heimlich einer Konkurrenztätigkeit nachgehen oder z. B. ein Kollege den anderen wegen seiner Rasse oder seiner politischen Einstellung bei der Zusammenarbeit benachteiligt, müssen Arbeitgeber mit Hilfe der disziplinarischen Führungskräfte immer noch Kenntnis über solche Verstöße erlangen können, um solche Verstöße unmittelbar aufzuklären und zu unterbinden bzw. zu sanktionieren. Anderenfalls drohen erhebliche Bußgelder.

Oder wenn Mitarbeitende ein dauerhaftes Leistungstief erleiden dergestalt, dass ihre Leistungen negativ von der in der Stellenbeschreibung oder im Arbeitsvertrag festgelegten Leistung oder negativ von einer Weisung des Arbeitgebers abweichen oder die Tätigkeit von unterdurchschnittlicher Qualität oder Quantität gesehen werden kann (sog. „Low Performance“)-(Grobys/Panzer, Kommentar, 3. Aufl., 2020), ohne dass ein Abweichen vom Arbeitsvertrag, von der Stellenbeschreibung oder Weisung vorliegt, muss die Führungskraft insoweit hinreichend Kenntnis von den Details haben können, um gegenzulenken wie etwa durch einen sog. wöchentlichen Leistungsverbesserungsplan.

Handlungsempfehlung: Matrix-Policy oder ggf. -Betriebsvereinbarung über die Zusammenarbeit

Dementsprechend sollte die Arbeitsorganisation einer disziplinarischen Führungskraft auch im Rahmen einer agilen Arbeitsorganisation mit viel Raum für selbstbestimmtes Arbeiten und einer hohen Vertrauenskultur so gestaltet sein, dass diese hinreichend im Bilde bleibt. An dieser Stelle soll nicht in erster Linie an Mitarbeiterkontrolle als „ultima ratio“ gedacht werden, sondern vielmehr an eine Art Matrix Policy (oder ggf. BV) in Bezug auf die Zusammenarbeit sowohl zwischen disziplinarischer und fachlicher Führungskraft, als auch zwischen fachlichen und disziplinarischen Vorgesetzten mit den jeweiligen Projektteams zur Vermeidung von Missverständnissen und zur Sicherstellung eines aktuellen Informationslevels.

Im Ergebnis sollte deshalb zur Konfliktvermeidung und zur Schaffung von Transparenz mit einer sog. Matrix Policy (oder ggf. BV) gearbeitet werden, die die Regeln der Zusammenarbeit in einer agilen Arbeitsorganisation mit unterschiedlichen fachlichen und disziplinarischen Vorgesetzten genau definiert. Gleichzeitig stärken klare Regeln über die Zusammenarbeit in einer solchen Struktur auch die Vertrauenskultur.

FAZIT

Führen im agilen Kontext erfordert ein neues Führungsverständnis bei gleichzeitiger Beibehaltung des disziplinarischen Weisungsrechtes zur Sicherstellung der Einhaltung der Gesetze und der vereinbarten Arbeitsverträge.

Gleichzeitig sind Regeln für die Zusammenarbeit der disziplinarischen und fachlichen Vorgesetzten miteinander und mit den Projektteams im agilen Kontext empfehlenswert.

Annabel Lehnen, Fachanwältin für Arbeitsrecht